¿Por qué tantas mejoras en los sitios de trabajo y en la fuerza laboral fracasan? ¿Por qué nuestros equipos siempre parecen como si estuvieran al borde de la revuelta, distraídos, y ansiosos?
En una era impulsada por la tecnología, es humillante en los procesos de administración tener que reconocer que frecuentemente fallamos en optimizar el elemento humano en el trabajo.
Nosotros sabemos que nuestros equipos pueden hacer progresar o fracasar nuestros negocios, pero todavía tenemos que luchar para comprometerlos verdaderamente.
Recientemente tuve una conversación con mi amigo Dan Ariely, acerca de lo que motiva a un equipo, y sobre cuán frecuentemente nos perdemos del punto. Debido a que soy un entusiasta de la economía y la psicología de la conducta, le envíe un correo electrónico a Dan hace tres años, haciéndole unas cuantas preguntas al respecto. Desde entonces nos hemos mantenido en contacto.
Dan es un profesor de psicología y economía conductual de la Universidad de Duke reconocido a nivel mundial, también es autor de bestsellers como ‘Predeciblemente irracional’ y ‘El otro lado de la Irracionalidad’. Él ha dado charlas populares en TED Talks sobre la toma de decisiones, actitudes morales y la motivación humana.
Él recientemente publicó otro libro que hace una profunda revisión sobre lo que nos motiva, y cualquiera dirigiendo un equipo estará sorprendido de sus perspectivas.
Tabla de contenido
Evolucionando el concepto de motivación
Usualmente, cuando pensamos acerca de la motivación, la primera cosa que se nos viene a la mente es el dinero. La clásica idea que hay detrás de esto es que el trabajo mejor y más duro será realizado por los empleados si simplemente le ofrecemos más dinero.
Pero este concepto tiene el problema de pensar que la gente solo trabaja por el dinero para gastar en lujo y confort.
Lo que la investigación de Dan ha descubierto es que las personas pueden ser más fuertemente motivadas por el sentimiento de logro que por el placer de tener más dinero.
Las cosas que son complejas y difíciles, desafiantes y algunas veces dolorosas – como por ejemplo correr una maratón- son de hecho las que dan más motivación y satisfacción.
Dan comenta:
Si un alien viene a la tierra y ve a la gente corriendo una maratón, ellos preguntarían qué crimen cometieron y qué tan crueles son las personas que las están castigando de esa manera.
Después de todo no hay signos de felicidad, solo dolor y miseria. No obstante las personas que corren en las maratones lo hacen por elección y encuentran esta actividad increíblemente importante y significativa para sus vidas, sugiriendo que ellas no encuentran placer en simplemente adquirir cosas, sino en realizar actividades que son complejas, difíciles y desafiantes.
¿Qué es lo que podemos aprender de la miseria de los médicos?
Mientras que los médicos son algunos de los profesionales mejores pagados y con uno de los trabajos más importantes, muchos médicos están de hecho insatisfechos. Dan hizo una interesante investigación en la Clínica Mayo para analizar el problema del síndrome de agotamiento médico. Múltiples estadísticas muestran que los doctores experimentan decrecientes niveles de felicidad año por año. Esto no solo lleva a más altos niveles de deserción laboral, sino a que 400 médicos cometan suicidio cada año.
Dan construye una hipótesis convincente de la razón por la que ellos no se sienten satisfechos con su profesión y sostiene que es debido a la pérdida de autonomía y a la carencia de compromiso cognitivo. En palabras llanas: La parte más dinámica e interesante de la medicina –salvar vidas y ayudar a la gente – le ha sido arrebatada a los doctores por un infierno burocrático de papeleo y protocolos.
Dan dice: Hemos convertido a los médicos en máquinas en nombre de la eficiencia, quitándoles su motivación más importante.
¿Por qué el experimento de cubículo fracasó?
Los médicos no son las únicas personas que están siendo desmotivadas por las iniciativas corporativas y burocráticas que buscan eficiencia. En nuestra conversación, Dan mencionó un inesperado descubrimiento de una consultoría que él tuvo con una compañía. Mientras visitaba sus oficinas, la administración se jactaba del especial ordenamiento que habían creado con sus cubículos.
La administración que eliminando la propiedad sobre los cubículos haría que los empleados llegarán al trabajo más temprano para poder acceder a sus cubículos favoritos, pero las consecuencias fueron contrarias a las esperadas. Mientras que la compañía percibía este cambio como innovador y ambicioso, Dan descubrió el silencioso problema que se estaba creando con los empleados de la compañía.
Por tratar de abrazar la eficiencia sobre todo, la administración hizo que los empleados se sintieran como trabajadores temporales y reemplazables. La carencia de estabilidad y consistencia al sentarse en un escritorio diferente cada día hizo que los empleados se sintieran como si estuvieran a la vez en su primer y último día de trabajo. La falla de la compañía fue la carencia de esfuerzo por crear un sentido de permanencia en sus empleados, dejándolos que se sintieran como prescindibles, y el resultado fue menos trabajo y mayor deserción.
¿Cómo enviar a los empleados las señales correctas de que te preocupas por ellos?
Las consecuencias del experimento del cubículo ilustran un componente central de la motivación de las personas en el trabajo. Nosotros estamos más inclinados a dar lo mejor de nosotros mismos cuando sentimos que nuestro jefe o empleador se preocupa por nuestro éxito y nuestro bienestar.
Señalar negativamente a los empleados, o incluso no mostrar señal alguna de que los trabajadores son importantes para los empleadores, va en detrimento de la motivación de los empleados y de la calidad del trabajo. Así que ¿Cómo puedes transmitir esto en tus políticas y prácticas?
Mientras que recompensar a los mejores trabajadores podría funcionar muy bien para cosas como las ventas, no salir de este camino podría ir en detrimento de los resultados generales de la productividad y motivación de tu equipo. Similar al hecho de salir con alguien, Dan dice que cualquier cosa que tu hagas para crear un sentido de relación a largo plazo, como beneficios de salud y pensiones, funciona muy bien. Estos tipos de beneficios le muestran a los empleados que te preocupas por su bienestar, mientras que señalan que apuestas por ellos en el largo plazo.
Estas señales muestran que la compañía cree en el valor y el potencial de cada individuo. En lugar de hacer que los médicos se sientan como funcionarios o a los habitantes de cubículos como ratas de laboratorio, tú deberías tratar de hacer que cada miembro de tu equipo se sienta como un componente esencial de tu organización. Esto toma autoconsciencia de tu parte, pero es un ejercicio que vale la pena como tiene un impacto directo en los esfuerzos de tu equipo.
La investigación de Dan ya está interrumpiendo un conjunto de malas prácticas dentro de organizaciones que van desde start-ups que manejan comidas y ventas de regalos, hasta las más grandes compañías de los Estados Unidos en la toma de decisiones financieras. Lo que realmente diferencia a Dan de otros futuristas consultores en temas laborales no es glorificar las nuevas tecnologías o las estrategias innovadoras como una solución definitiva. Él simplemente está haciendo énfasis en respetar la dignidad y complejidad de las personas que trabajan para ti. Es algo tan obvio como radical.
Si estás interesado en aprender más acerca de las perspectivas y análisis de Dan Ariely, revisa su nuevo libro (En Inglés) Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations, disponible en el sitio web de Dan o en Amazon.
*Este artículo fue escrito por Heather R. Morgan para la Revista Inc.
